农牧行业数字化，和制造业、服务业有着天然鸿沟：它的生产对象是活体畜禽，资产非标、环境多变、疫病风险不可预判，同时养殖网点分散、单点位产值有限，高投入、标准的数字化方案很难直接照搬。作为国内农牧龙头，温氏用三十余年持续建设，从早期饲料配方电算走到当下AIAgent落地，走出一条贴合产业底色的转型路径。
 
本期《听见数智时代》对话温氏集团数字流程部副总经理曹卫华，复盘温氏数字化长跑、拆解农牧数字化独有的难题、分享FDE业数融合模式，以及给同行转型的避坑忠告。
 

 
一、从286电脑到智能化时代：温氏集团36年数字化长跑
温氏集团数字化的完整脉络，是一场持续了36年的长跑。
早在1990年，当大多数国内企业还不知道电脑为何物时，温氏已经在用286电脑计算饲料生产配方；2000年，基于金蝶EAS搭建起财务、生产、销售、供应链一体化的信息化体系；2010年，成立物联网研究院，用传感器采集生产过程中的温度、湿度等关键数据；2021年，联合华为正式启动数字化转型。
经历了36年的信息化、数字化建设，截止2026年，温氏的数字化转型基本完成，正在向智能化迈进。
在这场长跑中，温氏沉淀出三项标志性成果：一套数字化治理机制——从战略到业务、从业务到流程、从流程到IT、从IT到运营的全链路价值落地运作机制；一批数字化产品——牧视通、种猪宝、精准饲喂、滴滴闪录、AI兽医等广受一线欢迎的数字化方案；一群复合型人才——既懂业务又精IT的“业数融合”人才梯队。
然而，从温氏自身转向整个行业，农牧养殖行业的数字化程度整体偏低，与制造业相比，其面临的独特性和难点尤为突出。
“农牧行业的'业务对象'是活体动物，生物资产的非标性、环境依赖性以及疾病不确定性，这些行业特性大大增加了数据获取的维度。”曹卫华介绍称，环境数据要采集、投料数据要采集、猪鸡等生物个体行为要采集、员工作业数据也要采集。而数据决策的难度同样被放大——“和人一样，同样的温度、湿度，有些人觉得正好合适，有些人觉得热。在做环控决策模型时，不仅要考虑温度、湿度，还要监控生物个体的反馈来进行建模。”
除此之外，农牧行业生产相对分散、单位产值比较低，这就决定了不能有大规模投入，也从根本上制约了行业数字化的发展速度。
 
二、为什么是“数字流程”：温氏数字化的底层逻辑
“数字流程部”——这个部门名称本身就很有意思。在大多数企业，数字化部门叫信息中心、IT部、数字化部，而温氏选择了“数字流程”这个独特的定位。
曹卫华的答案直指传统IT部门的痛点——传统的信息中心时代，最大的问题就是IT部门听不懂业务需求，讲不清系统价值，业务部门和IT团队之间存在巨大的沟通障碍。
引入“流程”的第一个初衷，就是解决共同语言的问题。双方一起将业务活动、痛点难点，转换成结构化的业务场景、流程、表单、审核规则，形成大家都能理解的沟通语言。
第二个初衷，则是解决价值落地的问题。“绝大多数业务效率提升、经营成本下降，最终都是需要流程变革来实现的，都是通过流程的横向集成、纵向贯通来实现。否则，IT部门仅仅是一个成本部门，很难讲清楚价值贡献。”
这番话背后，是温氏对数字化转型本质的深刻理解。站在集团层面，温氏的数字化整体战略可以用八个字概括——“业数融合，双轮驱动”，具体包括四个方面：
第一，业务导向，价值牵引。 数字化转型的核心还是业务转型，数字化是手段、是工具。“评价数字化转型效果好不好、要不要做的标准，就是有没有实现效率提升、质量提高、成本降低、交期缩短——到底为业务创造了什么价值，要讲得明白、算得清楚。”
第二，技术驱动，创新引领。 这里的技术不仅包含云计算、大数据、大模型、Agent、具身智能等数字化技术，还包括精益、流程、运筹等管理技术。通过先进技术和方法的引入，重构业务、顶层设计，找到关键举措和变革项目。
第三，沉淀能力，培养人才。 这是最关键的一条。“尤其在智能化时代，我们不仅参与数字化转型的人需要成为熟业务、懂IT的复合型人才，所有岗位——包括现场的一线作业员工——岗位工作都要嵌入AI。”
第四，点面结合，坚定信心。 在实施路径上，围绕大胆假设、小心求证，试点成功后还要进行中试，最后才全面推广。
 
三、FDE模式与AI落地：让一线需求在“一人团队”闭环
在曹卫华看来，农牧养殖行业是一个典型的周期性行业，需求相对比较刚性，养殖生产周期长，价格随行就市。从行业属性来看，类似于制造业的富士康——只不过生产的产品不一样，富士康是生产电子产品，温氏是制造动物蛋白。
这个类比生动而精准。正因为如此，温氏的数字化并非在研发、生产、供应、交付和营销的全价值链上平均发力，而是更聚焦在生产环节，围绕“满负荷、高质量、低成本”这个目标，推动养殖生产各环节的精益化、流程化、数字化和智能化。
在AI和Agent技术快速赋能传统产业的当下，温氏探索出的FDE交付模式近期备受关注。曹卫华对此保持着清醒的认知：“FDE确实比较火，但我认为它并不是一个新概念，而是20年前的ITBP的增强版——是在大模型、Agent的赋能下，让ITBP能够效率极大化提升、价值极大化体现。”
 
温氏的FDE探索，经历了三个阶段的演进：
第一个阶段，2015年左右，在事业部层面成立ITBP，集团将IT人员派驻到事业部，和事业部一起办公，共同识别业务痛点、转换成IT需求。
第二个阶段，2021年数字流程部成立时， 从业务单位选派20多位业务精英入职数字流程部，将他们培养成为业数融合的复合型人才，工作主战场还是在业务单位，通过梳理流程、识别场景，实现IT系统的价值。
第三个阶段，就是现在的岗位AI化。 通过需求Agent、开发Agent、测试Agent，来赋能事业部的ITBP，支撑他们成为“一人团队”——让一线的业务需求，ITBP就能实现闭环。
在数字流程部的推动下，温氏已经打造了一批令人印象深刻的数字化标杆项目。
"2023年，我们借鉴深圳特区的成功经验，设立了数字化转型先行示范区。”曹卫华介绍，主要是解决业务单位“不想变、不敢变、不能变”的现状——对于业务单位而言，变革意味着投入、意味着风险，也需要人才。集团从猪业、鸡业各选择了一个先行示范区，重点投入硬件、软件和人才，考核分开计算，鼓励示范区勇于变革、敢闯敢干。"3年时间，给集团输出了近100个方案包。”
另一个典型案例是猪业的牧视通项目。温氏采取“公司+农户”的模式，农户基本都在距离公司平均50公里左右的地方。以前管理员下乡巡查，由于防疫要求和路途距离，一天只能去2～3户农户，效率非常低。
“我们通过在养户的猪舍部署全程无死角的摄像头、温湿度传感器、料量和水量传感器，可以在办公室里实时获取猪群数据，效率成倍提升。”曹卫华表示，到后来，连组织方式、派单方式、评价方式都进行了重构。
 
四、数字化转型的“三要三不要”：给同行的避坑指南
作为行业龙头企业的数字化负责人，曹卫华对正在推进或即将启动数字化转型的同行企业有着诸多忠告。
“数字化转型是一场变革。我们在转型过程当中，也遇到一些挫折和教训，总结起来，就是三个不要，还有三个要。”
 
三个“不要”：
不要把数字化转型仅仅做成一个IT项目。 业务不主导、流程不变革，最后只是把低效的流程搬到线上，效果一定不会太好。
不要盲目追求大而全、一次到位。 尤其是对于规模不大的企业，无论是资源投入、团队认知还是老板耐心，都决定了在落地过程中，要有一个速赢来坚定信心、验证蓝图。
不要只重建设、轻运营。 系统上线不是终点，还要关注流程能不能跑起来、系统能不能用起来、业务目标能不能达成——从能用，到会用，到好用，通过运营不断优化目标。
 
三个“要”：
要一把手亲自参与、亲自下场。 仅仅口头上支持、大会上表态是不够的，要参与关键研讨、参与重大决策。“我们这里讲的一把手，不仅是集团一把手，还包括事业部、职能部门的一把手。”
要有最优实践洞察。 包括行业内的，以及跨行业的。原创方案门槛高、投入大，吸收行业内外成熟实践，是投入产出比更高的路径——“原创的方案很少有，'山寨'才是最快，也是投入产出比比较高的创新。”
要提升用户体验。尤其是一线的作业人员，因为我们大量的系统操作、数据收集都是靠一线人员来进行完成，如果体验不好，往往是影响变革落地或变革成功的“最后一根稻草”。
三个“要”和三个“不要”，足够分量。每一条背后，都是温氏36年数字化长跑中踩过的坑、交过的学费、沉淀下的真经。对于正在数字化转型道路上摸索的同行而言，这些来自一线的实战经验，或许比任何理论框架都更加珍贵。
 
★写在最后★
在与曹卫华的对谈中，听不到太多宏大的概念和炫目的术语，更多的是“效率提升了多少”“成本降了多少”“一线员工爱不爱用”这类朴素的衡量标准。这或许正是温氏数字化转型最值得品味的地方——所有的技术、流程、组织，最终都要回归价值本身。而“业数融合，双轮驱动”这八个字，也远不止是一句口号，它已经渗透进了这家农牧龙头企业的每一个生产环节、每一位员工的日常工作之中。